Biuletyn Obsługi Klienta, zeszyt_22

 

meeting-1019875_1920 copy

Styczniowo/lutowy numer Biuletynu CX-BOK  rozszedł sie w ponad 2,5 tys. nakładzie.  Zachecamy do czytania wszystkich ludzi zwiazanych z obszarem CUSTOMER CARE/CUSTOMER EXPERIENCE. Prenumerata jest całkowicie darmowa. Jedyną rekompensatą jest uczestniczenie dwa razy do roku w badaniach mailowych lub telefonicznych.

Zapraszamy i zachęcamy  http://www.customercare.com.pl/wydawnictwaccms/2018.html

Czy są podstawy do tego, aby twierdzić, że osoby, które pracują w telefonicznej obsłudze klienta muszą posiadać pewne specyficzne cechy? Czy możemy jednoznacznie ustalić, które cechy są pożądane, a które są złe?

960 na 530 sukces 3Kiedyś uważałem, że z darem obsługi klienta trzeba się urodzić, a dzisiaj myślę, że co najmniej 40% pracowników można w wystarczającym stopniu tego nauczyć. Złą cechą jest, kiedy pracownicy zapominają o tym, czego klient może chcieć, kiedy nie pamiętają o tym, żeby na każdym kroku dopytywać go o to, co ukształtowało jego postawę. Właściwe zdiagnozowanie problemu, z którym klient się do nas zwraca, pozwala lepiej dobierać treści, które są mu przekazywane. A to z kolei może znacznie ułatwić klientowi dokonywanie właściwych wyborów.

Złą cechą jest również przedstawianie klientowi tylko jednej opcji, lepiej dać ich więcej. Kiedy klient dokonuje wyboru, bierze wiekszą odpowiedzialność za swoje decyzje. Należy pamiętać również o tym, aby klienta uprzedzać przed potencjalnymi komplikacjami i trudnościami, oraz robić wszystko, aby w przypadku ich wystąpienia usługobiorca nie odwracał się od nas, czyli od firmy, która bardzo dobrze mu życzy. Poza tym, powinniśmy w równym stopniu reprezentować interesy firmy wobec klienta, jak i interesy klienta wobec firmy. Może to zabrzmi dziwnie, ale dobry pracownik obsługi klienta jest poruszającym się i myślącym rodzajem interface’u pomiędzy stronami transakcji, obsługi i komunikacji.

Dobry pracownik to skarb, który trudno znaleźć. Może lepiej go sobie wychować?

900 na 520  kobieta z ksiazkami ksiazki i ja 4Generalnie nie mam nic przeciwko wychowywaniu pracowników, którzy posiadają poszukiwane przez nas cechy. Jednak dzisiejszy trend to „kupowanie” ludzi, bezsensowne oferowanie najlepszym znacznie lepszych warunków zatrudnienia oraz niedocenianie pozostałych pracowników i eksploatowanie ich ponad miarę. Obserwuję takie praktyki i moralnie cierpię, gdyż nie jest to moja filozofia zawodowa. I oczywiście nie mam nic przeciwko temu, aby zatrudniać najbardziej efektywnych pracowników, ale osobiście wolę zatrudniać osoby z mniejszym doświadczeniem i samodzienie przygotoywać ich do wykonywania konkretnej pracy. Pracownik z najwyższej półki ściągnięty z rynku kosztuje znacznie więcej niż neofita, a jego umiejętności zwykle nie są w pełni wykorzystywane. Oznacza to, że wysokość jego wynagrodzenia na początku pracy w nowej firmie nie jest uzasadniona ekonomicznie.

Nie mam również nic przeciwko zatrudnianiu tych, którzy są niedocenieni przez inne firmy, a posiadają pożądane przez nas cechy charakteru. Niestety praktyka uczy mnie, że znalezienie takiego dobrego pracownika nie jest łatwe. Koszt poszukiwania jednego kandydata o wymarzonych cechach jest tak duży jak koszt przyuczenia do pracy dwóch młodych adeptów, a ryzyko utraty tego jednego jedynego jest większe niż utraty jednego z dwóch.

Kolejnym czynnikiem, na który trzeba zwrócić uwagę, jest trudność w dostosowaniu pracownika do zasad obowiązujących w nowej firmie. Coraz częściej na rekrutacjach pojawiają się ludzie, którzy posiadają bardzo złe przyzwyczajenia, a przy tym są tak bardzo pewni swojej wiedzy i umiejętności, że ja sam nie podejmuję się ich wyplenienia. Próba pozbycia się złych nawyków pracowniczych bywa niezwykle czasochłonna i ryzykowna.

Osobiście wolę przyuczać osoby, które nie mają zbyt długiej praktyki. Wrodzone predyspozycje, charakter oraz chęci bywają dla mnie ważniejsze niż staż. Wystaczy poprzebierać i wyselekcjonować najlepszych.

Dosyć często zastanawiam się nad tym, czy konsultant musi operować więcej niż jednym językiem (łącznie z ojczystym), aby być dobrym konsultantem?

700 527 swiaty 3Świat się zmienia. Młodzi ludzie coraz słabiej znają matematykę, ale za to coraz lepiej władają językami obcymi. To naturalne. Za parę lat będziemy mieli wybór, czy maturę chcemy zdawać po polsku, czy po angielsku. Niestety znajomość kilku języków obcych nie jest warunkiem dobrego rozumienia klientów, nie jest również dowodem posiadania wyższego ilorazu inteligencji czy większej empatii.

Wraz z przybywaniem do naszego kraju obcokrajowców, rośnie zapotrzebowanie na serwis w językach obcych. Konieczność obsługiwania klientów obcojęzycznych wynika również z faktu, że polskie serwisy obsługowe coraz częściej podpisują umowy partnerskie z podmiotami zagranicznymi na wykonywanie czynności obsługowych dla ich obywateli na naszym terytorium. I takich usług będzie przybywać, ponieważ koszty pracownicze w naszym kraju są nadal o ponad 50% niższe niż na rynkach wewnętrznych wielu państw europejskich.

Czy lepiej jest, kiedy każdy pracownik obsługuje klientów na zmianę w kilku językach, czy wówczas, kiedy w swojej pracy wykorzystuje tylko swój ojczysty język?

708 486 swiat na dloni 7Najlepiej, kiedy pracownicy znają po kilka języków obcych, ale przecież nie każdy ma predyspozycje do bycia omnibusem językowym. Co ciekawe, jest mnóstwo ludzi, którzy znają jedynie swój język ojczysty, a okazują się genialnymi pracownikami.

Telemarketing pozwala na efektywne wykorzystanie każdego pracownika niezależnie od liczby opanowanych w mowie języków. Wygląda to tak, że klient, który dodzwania się do firmy, już na poziomie komunikatów IVR czy komunikatów centrali telefonicznej wybiera język, w którym chce rozmawiać. Może być również tak, że skomplikowane rozmowy w językach obcych prowadzone są przez tzw. drugą lub trzecią linię wsparcia. Nie ma więc potrzeby poszukiwania tylko osób multijęzycznych.

Warto zwrócić uwagę również na czynnik finansowy i zastanowić się, czy lepiej jest mieć 30-stu pracowników, których będziemy wynagradzali kwotą 2500 zł brutto oraz 10-ciu pracowników wynagradzanych kwotą 3500 zł brutto, czy lepiej mieć w zespole 35-ciu pracowników (o 5 mniej), ale wynagradzanych wyższą kwotą. Jeżeli będzie ich 35-ciu, to po uwzględnieniu pozostałych kosztów pracy, wyjdzie prawie na to samo, a jakość i efektywność ich pracy będzie wyższa. Niestety wybór nie jest wcale taki prosty. Przy mniejszej liczbie pracowników w zespole wzrasta ryzyko absencji chorobowych, które mogą doprowadzić do braku możliwości obsłużenia wszystkich połączeń przychodzących, a tym samym obniżenia jakości świadczonych usług. Sami musimy podjąć decyzję o sposobie zatrudniania i wynagradzania. Pamiętajmy tylko, że nie warto przesadzać tu z oszczędzaniem.

No, ale zdarza się, że obywatele obcych państw przenoszą się do Polski i są gotowi świadczyć usługę w swoim języku.

781 500 swiat na dloni 6Gdybym ja miał taką możliwość, to na pewno bym z niej skorzystał. Najszybciej moje poglądy dotyczące biznesu kształtowały się w czasie moich zagranicznych wyjazdów. Dwudziestolatek jest w stanie przyswoić olbrzymią ilość informacji, kiedy znajdzie się w obcym otoczeniu. Podobnie jest z ekspatami – przyjeżdżają do naszego kraju, aby zdobywać doświadczenie, ktorego nie zdołaliby zdobyć u siebie, ponieważ nie mieliby od kogo. Tutaj zaś robią przyśpieszone kariery, pomimo tego, że popełniają wiele błędów. Kiedy już zdobędą nieco doświadczenia, wracają do swoich krajów, a tam stają się cenionymi pracownikami z niestandardowymi umiejętnościami.

Decyzja o karierze zagranicznej to świetne rowiązanie, z którego korzystają najbardziej inteligentni pracownicy, którzy mają świadomość braku handicup’u w swoim kraju. Gwarantuję Pani, że średnio zdolny obywatel zachodniego kraju, który pracuje w Polsce w charakterze ekspata będzie miał większą możliwość zrobienia szybkiej kariery niż bardzo zdolny Polak. I nic tego nie zmieni. Wiekszość nacji dba po prostu o swoich obywateli nieco bardziej.

Kto i za jaką cenę kształci obcokrajowców?

Businesspeople Discussing Information on MonitorKoszt kształcenia obcokrajowców jest wyższy, a wynika to przede wszystkim z konieczności przygotowania materiałów szkoleniowych w obcym języku. Jeśli skonstruowane są one poprawnie po polsku, to należy je tylko dobrze przetłumaczyć. I to są jedyne koszty dodatkowe. Później, zakładając że działania w dużych organizacjach typu call/contact center opierają się na procesach i procedurach, koszty szkolenia obcokrajowców są porównywalne do kosztów kształcenia natywnych pracowników.

Szkolenie obcokrajowców czasami wymaga obecności odrębnych coachów i trenerów – to kwestia rachunku ekonomicznego. W dużych projektach są takie niezależne stanowiska szkoleniowe, w małych – niekoniecznie.

Powiem więcej, średnio inteligentny obywatel obcego kraju, który przygotowuje się do pracy w drużynie, będzie stanowił swoisty punkt odniesienia – jeśli on czegoś nie zrozumie, to klienci najprawdopodobniej też nie będą w stanie tego zrozumieć. Utrudnienia pojawiające się podczas kształcenia obcokrajowców pomagają w korygowaniu treści i lepszemu dostosowywaniu ich do potrzeb klientów. A przecież o to głównie chodzi.

I to wszystko?

business womanJest jeszcze jedna rzecz, o której warto pamiętać. Co prawda, pracownik z Europy Zachodniej pracujący w Polsce zarabia porównywalnie do Polaka, jednak możliwość szybkiego awansu rekompensuje mu tę niedogodność. Tu, w Polsce, do stanowiska dyrektorskiego dojdzie bardzo szybko. Najczęściej nie zajmie mu to więcej niż 5-6 lat, a we własnym kraju nasz Francuz z infolinii na taki awans musiałby czekać co najmniej dwa razy dłużej. W przyszłości, już jako dyrektor francuskiej firmy będzie zarabiał w Polsce prawdziwe „francuskie dyrektorskie pieniądze”.

Porównywalna sytuacja występuje w przypadku firm średniej wielkości. To właśnie w nich można najszybciej awansować ze stanowiska przedstawiciela regionalnego na dyrektora. Szybki rozwój organizacyjny firmy powoduje, że awanse na stanowiskach poniżej naszego szczebla w strukturze, podnoszą również i nas.

Powracając do tematu, regułą jest, że jeśli Francuzi decydują się na pracę w Polsce, to najchętniej zatrudniają się w firmach francuskich lub w firmach z częściowym francuskim kapitałem. A Francuz, który żyje w polskich warunkach, będzie dla francuskich przedsiębiorców najlepszym materiałem na strażnika ich biznesu na obcej ziemi.

Pamiętam, że użył Pan kiedyś stwierdzenia, że lenistwo jest nieodłącznym motorem rozwoju cywilizacji. Czy to stwierdzenie wpisuje się jakoś w nasze rozważania?

Woman Reading next to WindowTo stwierdzenie wpisuje się we wszystkie rozważaniaJ. Wpisuje się tak dobrze, że kilkanaście lat temu, to oto lenistwo spowodowało, iż rozpoczęto stosowanie rozwiązań typu offshore. Zamiast organizować zespoły pracownicze na wschodnim czy zachodnim wybrzeżu USA, rozpoczęto przekierowywanie ruchu telefonicznego do Azji. Zwłaszcza Filipiny i Indie bardzo szybko i skutecznie rozwinęły działalność centrów telefonicznych po bardzo obniżonych (w stosunku do wewnętrznego rynku amerykańskiego) cenach. Po dzień dzisiejszy Bengalore traktowane jest jako zagłębie usług telefonicznych świadczonych początkowo na rzecz USA, a później także Europy.

Ktoś mógłby powiedzieć, że przenoszenie obsługi telefonicznej do państw słabiej rozwiniętych to czysty rachunek ekonomiczny, i z tym stwierdzeniem też wypada się zgodzić. Jednak paliwem do motoru rozwoju zastosowanych rozwiązań offshore’ingowych oraz zmian organizacyjnych było właśnie lenistwo oraz świadomość braku konieczności świadczenia usług przez całe 24h/dobę przez pracowników amerykańskich firm. W pierwszej kolejności do Bengalore przeniesiono jedynie obsługę nocną, która trwała 8-10h, a dopiero później zdecydowano się na przeniesienie tam całego serwisu telefonicznego.