Czy jest coś w stanie zmienić Pana pogląd dotyczący korzyści wynikających z takiego rozproszenia?

 

call-center-2505955_1920 copyTak, są to koszty. Mój pogląd na to, które rozwiązanie jest lepsze teraz, w tym przedsiębiorstwie, determinowany jest przez bilans zysków, strat, korzyści i zagrożeń. Ale powtórze swój wniosek, jeśli nie zabrzmiał on wystarczająco precyzyjnie. Rozpraszanie jest koniecznoscią, podobnie jak stopniowa wielozadaniowa automatyzacja. Ale w zyciu organizacji nie jest to zjawisko pojedyncze. Rozwoj firmy, przekształcanie jesj z małej w średnią, średniej w dużą, a dużej firmy w bardzo dużą, to absolutnie naturalny cykl rozwoju. Rozwoju o naturze cyklicznej. Najpierw mamy małą firmę, później ją powiększamy i w momencie, kiedy należy ją powiększać, a możliwości centrali stają się niewystarczające, tworzymy satelitę. Pozniej kazda z satelit powinna się rozrastać do momentu, kiedy zarzadzanie nia stanie się na tyle trudne by dalej się rozrastać w jej ramach i zaczyna się powstawanie satelitów wokół ośrodków, które dawniej uchodziły za satelickie. Itd., itd…

Być może z czasem, okaze się, że moje myslenie jest staroświeckie i niewłaściwe, ale póki co, to ten model ekspansji jest najbardziej prawdopodobny i najskuteczniejszy. Gdyby nie kroczaca inteligentna automatyzacja, to swojego przewidywania byłbym absolutnie pewien. Ale technologia sprawia, że sposób myslenia o przyszłości może zostać zmodyfikowany w ciągu kilku godzin.

Czy przyszłością jest rozproszenie?

telemarketer-878593_1280 copyTak. Rozproszenie geograficzne oraz integracja systemowa i operacyjna. Nie ma innej drogi rozwoju tam, gdzie człowiek pozostanie niezastepowalny. Specjalizacja jest już elementem pochodnym.

Aktywizacja zawodowa ośrodków lokalnych pozwoli poszczególnym regionom Polski rozwijać się w miarę równomiernie. Koszty tworzenia ośrodków lokalnych zawsze będą niższe niż koszty tworzenia nowych struktur na terenie większych miast, a dążenie do unifikacji oraz wysokiej jakości świadczenia serwisów konsumenckich podnosić będzie standardy życia całych społeczności lokalnych. Do tego możliwość aktywizacji i pieniądze, które mogą płynąć szerokim strumieniem do miejsc, gdzie powstają nowe miejsca pracy.

Na co proponowałby Pan zwrócić uwagę przy rozważaniach na temat wykorzystania rozmaitych struktur rozproszonych?

business-1989126_1920 copyPytanie postawione jest w zbyt prosty sposób, aby łatwo można było na nie odpowiedzieć. Ale, odwracając pytanie, proszę mi powiedzieć, dlaczego operatorzy sieci komórkowych wykorzystują rozproszoną lokalizację, a niektóre centra obsługi i przyjmowania zgłoszeń zlokalizowane są w miejscach bardzo oddalonych od dużych ośrodków miejskich? Jeśli zapytamy menedżerów owych rozproszonych struktur, z jakiego powodu to robią, to zwykle odpowiadają, że gdyby to zależało od nich, to byłoby zupełnie inaczej. Uważają, że znacznie łatwiej jest znaleźć na prowincji dobrych ludzi, godzących się na niewygórowane stawki wynagrodzenia oraz akceptujących negatywne skutki zlokalizowania oddziałów firmy i właśnie tam budować duże jednostki organizacyjne, a nie tworzyć wiele oddziałów pracujących na jednolitej infrastrukturze informatycznej. Najwiekszy problem to dobór ludzi. W dużych miastach trzeba zaoferować lepsze warunki wynagradzania, a ryzyko nietrafienia w kandydata dysponującego oczekiwanymi przez nas cechami nadal pozostaje wysokie. Wielu kandydatów deklaruje, że ma doświadczenie, choć może udowodnić jedynie swój staż. A zdobyte przez nich, w wielu procesach rekrutacyjnych i na przestrzeni wielokrotnych starań doświadczenie powoduje, że taki kandydat łatwo przechodzi proces rekrutacyjny, gdyż wie czego może się spodziewać. Ja staram się patrzeć na te zagadnienia trochę szerzej i praktyczniej, i jeszcze raz zwrócić uwagę na poruszany przeze mnie aspekt – różnicy powmiedzy stażem a doświadczeniem.

W przypadku rekrutowania kadry pracowniczej, zwykle nie przekonują mnie argumenty w stylu: mam doświadczenie, gdyż pracowałem już w czterech call centers. Dla mnie to jest jedynie przywoływany przeze przed chwilą staż, bo doświadczenia nie da się tak szybko i precyzyjnie zweryfikować w krótkim czasie. Skutecznie, weryfikuje się je w sposób ciągły i długookresowy, ponieważ i staż niewątpliwie pozostawia po sobie jakieś skutki. Czasami dobre, a czasami złe. Należy jednak o tym pamiętać.

W racając do zagadnień struktur zintegrowanych i rozproszonych, dodałbym jeszcze, że struktura zintegrowana to zawsze są niższe koszty administracji i zarządzania. W wielu przedsiębiorstwach stanowią one aż 40% -50% kosztów działania całej firmy, a to oznacza, że oszczędności na wynagrodzeniu na prowincji nie zawsze sa w stanie rekompensować wyższe koszty całkowite zarzadzania strukturami działającymi w rprzestrzennym rozproszeniu. To prawda, że wcale nie jest łatwo finalnie zdecydować, co jest dla firmy lepsze. Czasami remedium na skuteczne i efektywne działanie jest rozpraszanie przestrzenne, ale czasami jest ono kompletnie niczym nie uzasadnione. Nie ma tu prostej reguły. Ale warto jest i to zjawisko, brac pod uwagę. Czasami trzeba, czasami można to zrobić (rozproszyć) a czasami w ogóle nie ma z tego żadnych korzyści lub takich możliwości. Przy tworzeniu dużych firm i lokalizowaniu ich w dużych ośrodkach miejskich należy o rozpraszaniu struktur myśleć bardzo poważnie. W zasadzie to tylko kwestia czasu, kiedy firmy będą musiały myśleć o budowaniu firm satelickich lub świadomie podażać w kierunku automatyzacji i boot’owania swoich działań.

Jeśli dobrze zrozumiałam, to jest Pan zwolennikiem działania w dużych jednostkach organizacyjnych, które działają w wyodrębnionych lokalizacjach. Dopuszcza też Pan możliwość współpracy dużych centrów obsługi klienta z indywidualnymi pracownikami (telepraca), którzy pracują ze swoich własnych domów według zasad przyjętych przez ich firmę. Czy tak?

analytics-2697949_1920 copyTak. Dla pewnych grup społecznych jest to dopuszczalny model, np. dla młodych matek, które przebywają na urlopach wychowawczych lub dla osób niepełnosprawnych z ograniczonym układem ruchowym. Niestety trudno jest spisać dobrą umowę o pracę w takich warunkach, tak więc współpraca musi opierać się w dużym stopniu na wzajemnym zaufaniu i rzeczywistej potrzebie obydwu stron. Najczesciej taka praca związana jest z mieszanym modelem wynagradzania: z praca w gotowości i pracą na osiaganie celów lub choćby na zamykanie poszczególnych transakcji.

Nie che się powtarzać, ale obsługa klienta to złożone zagadnienie. Szczegóły oraz otoczenie tego typu przedsięwzięć są niezwykle istotne przy dobrym profilowaniu późniejszego sposobu działania dla firm myślących poważnie o skutecznym rozwoju. Zawsze, bardzo dużo zależy od natury przedsięwzięcia, od przekazanych do użytkowania pracownikom odpowiednich narzędzi pracy, od charakteru celów, które maja być realizowane. No i oczywiście od chęci i umiejętnosci kandydatów na pracowników, którzy mieszczą się w omawianym profilu pracowniczym.

Czy regionalne jednostki organizacyjne pozostaną na stałe w krajobrazie call center, czyli telefonicznych centrów obsługi?

banner-1398363_1920 copyNiekoniecznie. Technologicznie możliwe stało się działanie w kompletnej izolacji, bez potrzeby wychodzenia z domu do biura, z pełnym dostępem do narzędzi wspomagania pracy. Nic jednak nie zastąpi relacji koleżeńskich, działania w sposób synergetyczny oraz mechanizmu samouczącej się wewnętrznie organizacji, w wyniku formalnego i nieformalnego przekazywania treści. Technicznie możemy działać indywidualnie, ale nie jest to najlepszy model, nawet przy silnie zmotywowanych i dobrze zorganizowanych ludziach.

Ja sam uwielbiam pracować z innymi. Obecność podwładnych lub przełożonych działa na mnie stymulująco, a praca w domu to dla mnie przekleństwo.

Czy video-telemarketing nie jest remedium na wynajmowanie drogich biur, w których wszyscy mają jakieś swoje miejsce?

laptop-in-the-office-1967479_1920 copyWideo-telemarketing traktuję jako narzędzie marketingowe frmy. Jest droższy od obsługi telefonicznej, mniej precyzyjny od chata czy e-maila, ale jeśli ktoś odczuwa taką potrzebę to niech go stosuje. Osobiście największą użyteczność dla takiej formy komunikowania się widzę podczas pracy grupowej na szczeblu menedżerskim lub projektowym, a szczególnie dla prowadzenia dla telekonferencji.

Przypomina mie się film na YouTube, który przedstawia videokonferencję szefa i jego menedżerów, który kończy się tym, że sztuczne kartonowe tło za ich plecami przewraca się i okazuje się, że menedżerowie znajdują się na polu golfowym. Sztuka video dzięki takim rozwiązaniom jak bluebox lub greenbox pozwala na manipulowanie odbiorcą.

Czy wideo-telemarketing jest nam potrzebny operacyjnie? Każde marketingowe narzędzie ma swoje prawa. Operacyjnie najczęściej jest to nieuzasadniony ekonomicznie zbytek. Ale dla przykładu, demonstaracja sposobu podlaczenia kabli z wykorzystaniem wideo telefonu może okazać się jedynym remedium na kłopoty użytkownika. Chociaż nie przesadzalbym z nadmiernym wykorzystywaniem tego narzędzia.

 

Skąd mamy wiedzieć czy pośród naszych pracowników jest osoba, która będzie w stanie doskonale rozwijać nowe i niestosowane dotychczas rozwiązania organizacyjne?

man-937288_1920 copyMenedżer to menedżer. Jeśli umie zarządzać (bo miał predyspozycje, a my nauczyliśmy go z nich efektywnie korzystać), to poradzi sobie z zarządzaniem. Pytanie, czy człowiek po zarządzaniu może być dobrym dyrektorem informatyki w dużej firmie, jest niemądre. Odpowiedź bowiem brzmi oczywiście, że tak. Wskazane jest tylko to, aby miał trochę (wiecej niż przeciętnie) wiedzy informatycznej, choć potrzebna mu będzie ona jedynie po to, aby rozumieć język, którym posługują się jego pracownicy. Do zarządzania taka wiedza zwykle nie jest niezbędna i nie mus być bezwzględnie potrzebna.

Odpowiedź na pytanie, czy człowiek po zarządzaniu może być dobrym programistą brzmi: Jeśli jest dobry i zna się na programowaniu, to jest szansa, że tak. Jeśli potrafi dobrze programować i współdziałać z innymi informatykami – programistami, to jest szansa, że tak. Ludziom, którzy wykazują ponadprzeciętne umiejętności w jakiejś dziedzinie należy dawać szansę, pomagać i doceniać. Ja zwykle pytam, czy ktoś z was jest na tyle wszechstronny, aby poprzez swoje dziaanie wpłynąć na zespół, w taki oto sposób, by efekty tych wspólnych działań stały się w naturalny sposób przejawem synergii wykorzystywanej w zespole zadaniowym.  Pytam też często, czy w zespole są osoby, które byłyby zainteresowane tym by w najbliższym czasie spróbować w miare samodzielnie poprowadzić miniprojekt wdrożeniowy, polegający na prawidłowym zebraniu założeń, zweryfikowaniu nasuwających się różnorodnych początkowych też, zweryfikowaniu potencjału osób uczestniczących w realizacji i uruchomieniu tego czegoś, na co organizacja z utęsknieniem czeka. Jeśli jest wielu chętnych, to spośród nich wybieram osobę, z którą potencjalnie będzie mi się najlepiej pracowało. Nigdy to, czy ktoś jest najlepszym specjalistą z grona pretendentów, nie przesądza sprawy. Postepuję tak przy każdem nowym przedsięwzięciu.

Jeśli tej wybranej i wskazanej osobie nie uda się, to nie musi oznaczać, że takich predyspozycji nie ma. Jeśli natomiast jest to kolene podejście i za każdym razem porazka jest wynikiem powtarzania tych samych bledów, to często, na długi czas, skreślam go z listy potencjalnych sukcesorów zarzadzania.

Czy spośród pracowników działających w strukturach rozproszonych łatwiej można wybrać dobrego kandydata, a później wychować go na dobrego menedżera, czy trudniej?

Meeting with ConsultantMenedżerskość to cecha ludzka, a nie jedynie nabyte kompetencje. Predyspozycje mendżerskie trzeba mieć, aby być dobrym menedżerem. Jeśli ktoś ich nie posiada, nigdy nim nie będzie. Istnieje natomiast możliwość zepsucia osoby, która takie cechy posiada jeśli oddamy go pod skrzydla źle działającego menedżera. Jeśli dostrzegamy dobrze rokującego kandydata na menedżera, to jak najszybciej zadbajmy o to, aby zaopiekował się nim mentor, który posiada takie cechy, jak choćby częściowy altruizm oraz zdolności pedagogiczne i pozwólmy im pracować w teamie: nauczyciel – uczeń. Jeśli zbyt długo zostawimy go na przejściowym stanowisku, to stracimy dobrego menedżera i oddanego pracownika. W każdej firmie ścieżka kariery powinna być jednoznacznie określona i respektowana.

Ja nie mam nic przeciwko rotacji geograficznej ludzi, poszukujących ciekawej ambitnej parcy. Łatwośc przemieszczania się samemu lub z rodzina, jest przejawem odwagi i zaradności. Ale często jest tak, że ludzie ze srodowisk lokalnych zdecydowanie łatwiej radza sobie  w srodowisku, w ktorym żyją, chociaż trudno  trudno to nazwac silną determinantą. Tak bywa, chociaż nie zawsze.

Wybor kandydata to wybor osoby sposrod zarządzanych przez siebie zasobow ludzkich. Albo jest dobry kandydat i można go dostosować do nowej roli albo go nie ma, i trzeba wówczas poszukiwac go na zewnątrz. Obydwa rozwiązania sa stosowane z powodzeniem.Nie jestem przywiązany do tego by na siłę awansować osoby z podstruktur, bo rzadko osiąga się w ten sposób sukces.

Twierdzi Pan, że jest to niekomfortowe, ale, że gdzieniegdzie jednak wystepuje. W związku z tym proszę powiedzieć, jak ci menedżerowie sobie z tym radzą? Z ich perspektywy zarządzanie strukturami scalonymi (jednym biurem) i rozproszonymi to przecież zupełnie inna bajka.

Serious Senior BusinesswomanJeśli mają dobrego mentora i dokładnie wiedzą, co dla nich jest celem nadrzędnym, to niektórzy z nich są w stanie dobrze sobie z tym poradzić. Jednak wiele zależy od tego, na jakim szczeblu podejmowania decyzji się znajdują. Jeśli znajdują się na niższych szczeblach drabiny hierarchii i pozostają w swych działaniach głównie odtwórczy, to kłopoty się nie pojawiają. Jeśli są w miarę (niezbyt) samodzielni, to też zwykle sobie poradzą. Najgorsze dla w pełni samodzielnych menedżerów są każde ograniczenia w podejmowaniu decyzji.

W struktutrach rozproszonych często stosuje się elementy rywalizacji wewnętrznej (pomiędzy komorkami organizacyjnymi) oraz zewnętrznej (w postaci rywalizacji między ośrodkami). Taka rywalizacja to za każdym razem gra, a w grze nie wszyscy wygrywają. Zawsze trzeba będzie kogoś poświęcić dla dobra ogółu i zwykle w korporacjach jest na topełne przyzwolenie. Jeśli jednak gra będzie stałym i zbyt silnie pielęgnowanym elementem rywalizacji, to firma z czasem może przestać działać racjonalnie. Cele wyznaczone przez grę zdominują podstawowe cele firmy i pojawią się negatywne tego skutki.

Jeśli myślimy strategicznie, to zróżnicowanie pomiędzy strukturami scalonymi i rozproszonymi nie ma większego znaczenia. Jeśli myślimy operacyjnie, to czasami możemy skorzystać z narzędzia gry, ale pamiętajmy zawsze o ryzyku jakie za tym stoi.

No tak, podjecie takiej właśnie decyzji, to może być, dla najwazniejszyh osób w firmie, dosyć duży kłopot kompetencyjny….

Businessman in MeetingDuzym, identyfikowalnym kłopotem, który czasami pojawia się w sytuacji odejścia jakiejś kluczowej dla organizacji osoby jest powierzenie dyrektorowi placówki regionalnej dodatkowych zadań koordynowania całości, czyli działań wszystkich istniejących w dużej strukturze, zespołów regionalnych. Nie jest to łatwa sytuacja. Ja określam ją jako schizofreniczną, gdyż człowiek w zależności od tego, czym aktualnie się zajmuje, musi potrafić podejmować zupełnie inne decyzje, odnoszące się do całości a nie jedynie znanego sobie dobrze, fragmentu struktury. Menedzera w takiej stytuacji zaczynają szybko męczyć osobiste dylematy. Choćby takie, czy teraz mam służyć głównie regionalnej placówce, tej którą stworzyłem i którą nadal zarządzam, czy raczej podejmować decyzje przynąszące korzyści ogólne, czyli korzyści dla całej organizacji. Oznacza to, że taki menedżer musi podjać lub co chwilę podejmować osobiste decyzje, trudne, stojące często w sprzeczności z jego dotychczasowymi kryteriami wartości oraz pogladami na realizowany biznes. Musi umieć, co chwilę, zadawać sobie samemu pytanie, czy aby na pewno nie obchodzi go już teraz indywidualny los któregokolwiek z podlegających mu biur w regionie, w specjalny sposób. Bo jeśli sam przed sobą stwierdzi, że  nie będzie, to od tego momentu wszelkie oceny dokonywane będą  wyłącznie z meta poziomu czyli z perspektywy centrali firmy, z zupełnie nowej nowej perspekytywy zarzadczej. Zwykle tych dwóch postaw nie da się pogodzić. Ja sam, jestem przeciwnikiem takiego działania, kiedy zmusza się menedżera do realizowania sprzecznych sobie celów. Należy robic wszystko by swoich menedzerow nie stawiac w takich wlasnie, skomplikowanych sytuacjach. Jest to najkrotsza droga do zantagonizowania ludzi i zniszczenia biznesowej reputacji menedżera oraz osłabienia morale zespołu.